北京電話銷售專用卡辦理

電銷卡：就是我們和三大運營商以為的通信公司合作推出的行業(yè)卡，就是針對電銷公司推出的卡，所有的卡都需要實名認證，但是實名認證是不占用你在營業(yè)廳的名額，封卡的情況下也不會影響你的個人征信的。以上是不同通信公司的資費情況，一個人可以實名每個通信的卡，不影響。我們公司是多家虛商的國代商，需要的朋友們可以聯(lián)系一下

她們不斷更換服務對象、不斷接受各種各樣的培訓，不斷在各類賣場里換來換去，她們很茫然，不知道前途在何方，也不知道能在新東家這里干多久……

事實上，頻繁更換導購員對于每個廠家來說損失都是不容忽視的，最直接的影響就是削弱了此品牌的終端銷售信心，而這些“信心”正好掌握在導購員手里。所以，培養(yǎng)并儲備一定數(shù)量的導購員對于每個品牌來講都意義重大，而培養(yǎng)和儲備工作都離不開對這些人群的管理。我們就此探討一下這個問題。

我們暫且將導購員管理中的兩個極端模式稱作：“情深深雨蒙蒙”和“暴風驟雨”兩種模式。

第一種模式“情深深雨蒙蒙”

張先生加入了某品牌的商超部，很快部門領導將他分到了東南區(qū)分管世紀聯(lián)華等超市的業(yè)務工作。張先生很快進入角色，他很重視導購員的管理和培養(yǎng)，一改上任業(yè)務的冷漠作風，采取了溫和的管理辦法。導購員有事情張先生便主動幫忙，而且非常了解每個導購員的生活情況，努力化解導購員的工作情緒，甚至有幾次個別導購員曠工，張先生都沒有介意。不到一個月，張先生“老大哥”的形象牢牢地得到了區(qū)域?qū)з弳T的普遍認可，導購員們前所未有地出現(xiàn)了團結(jié)一心、并肩作戰(zhàn)的好勢頭。

此后，張先生將更多的參與權(quán)給了導購員，做陳列、做促銷等都要參考導購員的意見，每個導購員顯得很興奮。工作勢頭上去了，但工作業(yè)績增長不明顯，部分導購員越來越自由散漫，遲到早退現(xiàn)象層出不窮，面對這些，張先生不以為然，仍然堅持自己的管理方式，將“人性化”進行到底……

分析：我們將上面張先生的管理模式成為“情深深雨蒙蒙”模式，張先生講求人情第一，把每個導購都哄得很高興，每個人都干勁兒十足，但都“慣”出了脾氣，不好管理，容易變成“驕兵”。同時，這樣的導購員也容易和超市方發(fā)生矛盾，因為她們知道“老大哥”會給她們“做主”;長此以往，業(yè)務人員就會失去自己的指導作用，導購員成了你的哥們，根本不把你的命令當回事兒;這樣的模式還會導致一個隱患，那就是容易制造上一級領導和下任業(yè)務的矛盾。主管業(yè)務只是行使管理權(quán)，調(diào)動、考核、任免權(quán)全在部門經(jīng)理或?qū)Ｂ毜拇黉N主管那里，張先生制造的這個“死黨”無疑給這些上一級領導帶來麻煩，這就如同雍正痛恨朝中大臣之間的朋黨一樣，終會被上級領導發(fā)覺并予以打擊的;張先生的這種人情投入，勢必給后任的業(yè)務帶來麻煩，后任的業(yè)務不管采用哪種模式，工作難度都很大，需要很長時間才能客服這些導購的抵觸心理。

第二種模式：“暴風驟雨”

王先生是某品牌的銷售主管，負責六家大型超市的維護。王先生一貫的作風是雷厲風行、就事論事，從來不愛和人講什么情面。王先生所管轄的導購員都很怕他，他們之間的溝通很少，一導購員由于家中有事不小心遲到了一次，王先生得知，當場罰款50元;整理堆頭陳列，王先生首當其沖，導購員一個個埋頭苦干，什么時候干完什么時候收工，連續(xù)三天加班都到深夜3點多，導購員們累得精疲力竭，連一句“謝謝”或“辛苦了”都得不到;王先生轉(zhuǎn)店到哪里，批評就到哪里，從來不會肯定導購人員的勞動成果，天天都是批評。由于王先生過于強硬、冷漠，他所負責區(qū)域的導購員流動性很大，有的導購員甚至主動向公司要求不到王先生的區(qū)域工作……